Enquanto cursava a graduação e o mestrado em economia me perguntava “para que irei usar isso? Taxa de juros? Variação do câmbio? Macroeconomia? Isso só tem importância para empresas grandes, multinacionais”. Achava eu que nas pequenas empresas iria-se fazer uso predominantemente da microeconomia. No entanto, o tempo passa e nos ensina, quando ascendi a primeira vez a camada estratégica de uma empresa , logo percebi tamanho erro deste pensamento, pois a economia é uma ciência social, portanto, qualquer mudança na sociedade pode ter potencial para afeta-la – como por exemplo: a fala do diretor de uma empresa, de um presidente de uma nação, uma notícia de jornal, uma catástrofe natural.
Ai você, leitor, logo depois pergunta: “Como?”. A maneira mais comum é através de variação do câmbio, juros, nível de emprego, preços relativos, variações do PIB, inflação, quebra de algumas empresa, ganhos exponenciais de outras e assim por diante. Fora as notícias “estranhas” – aquelas que parecem ter muita informação por “debaixo do pano” – que não foram colocadas “na mesa”, como diria um professor em uma aula uma vez: “fazer nada, também é fazer política”, ou seja, as vezes fazer nada é intencional, o famoso “fechar os olhos”.
Então vem você leitor de novo e diz: “beleza… mas o que isto tem a ver com o artigo?”. Os agentes econômicos tomam decisões, ou deveriam tomar, como base em expectativas em relação ao que vai ocorrer no futuro, são realizadas pesquisas e estudos para isso, trabalho dos famosos analistas de mercado. E então, como gerir quando o futuro é incerto? Quando acompanhamos os jornais e vemos a projeção do PIB do país ser revisado semanalmente? Quando a taxa de câmbio sofre variações expressivas em curto período de tempo mesmo com interferências históricas do banco central na economia? Vamos lá! Bola para frente!
Lisa Sai, em seu artigo “Managing when the future is unclear” (gerindo quando o futuro é incerto) publicado na revista de negócios de Havard, expõe as dificuldades e o travamento que ocorre nas organizações ao gerir quando o futuro é incerto, travando investimentos e paralisando muitas ações. Apesar disso, ela aponta três coisas que podem ser feitas para que você se coloque em uma melhor posição gerindo neste tipo de cenário: “Take pragmatic action, cultivate emotional steadiness, and tap in to the others’ expertise”, ou seja, tome uma atitude pragmática, cultive a estabilidade emocional e por fim aproveite a experiência dos outros.
O gestor pode provar seu diferencial e se mostrar um líder excepcional, seja pragmático, cultive a estabilidade emocional, aproveite a experiência dos outros e fique atento as dicas.
Também acreditamos que essas ações ajudam a gerir quando o futuro é incerto, na verdade já praticamos isso, mesmo antes de ler o artigo, principalmente o primeiro e segundo ponto.
Entretanto procuraremos sentir melhor o terceiro, mas resumimos nossa opinião tendo como base que os nossos objetivos de médio/longo prazo só pode se cumprir se no curto prazo fizermos aquilo que deve ser feito para alcança-los. Desta maneira, devemos agir no curto prazo de forma a aumentar a probabilidade de nossos objetivos de médio/longo prazo se concretizarem. Logo depois, o gestor tem de saber que há situações em que realmente se deve esperar o tempo agir e mover as “peças do tabuleiro” para que possamos nos posicionar. Cabe ao gestor saber quando isto ocorre, geralmente em situações onde o posicionamento preliminar pode gerar grandes perdas ou ganhos, dependendo de fatores externos.
Fonte: LAI, Lisa. Managing when the future is unclear. Harvard Business Review. 09/01/2019.
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